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浅谈如何加强煤炭企业人力资源管理

2018-08-16 14:46 来源:映象网

[摘要] 煤炭企业应结合自身实际,尊重知识,善用人才,采取措施创造最佳的企业文化,建立科学的奖惩机制,加强绩效考核等,深化企业人力资源开发与管理。

  摘要:人力资源管理是企业管理的基础,是企业发展的关键因素。目前,煤炭企业的人力资源管理还存在一些问题。煤炭企业应结合自身实际,尊重知识,善用人才,采取措施创造最佳的企业文化,建立科学的奖惩机制,加强绩效考核等,深化企业人力资源开发与管理。充分发挥职工的内在潜力,从人力资源规划、绩效考核和激励、培训发展、企业文化等方面努力使之成为推动煤炭企业发展的强大动力。为各类型员工提供一个更适合自身发展的管理体制和环境,进一步提到高煤炭企业人力资源管理的水平。

  关键词:人力资源管理;奖惩机制绩效考核

  一、煤炭企业人力资源管理现状

  1.人力整体素质较低,与机械化、现代化生产的要求不相适应。

  煤炭企业中一线工人的生产占职工总数的绝大多数,而这些矿工一线生产工人中,固定职工的比例越来越少,绝大多数来自农民工,大部分都不是高学历。随着煤炭企业规模的不断扩大和扩大,机械化程度和信息化程度也越来越高。生产线工人的简单手工劳动不能适应现代煤炭企业生产的发展。即使经验丰富的技术人员受到知识水平和学习能力的限制,也不能完全掌握新的设备和技术,这对煤炭企业的经济增长和长远发展有很大的影响。

  2.人力资源规划不够长,人力资源配置不合理。

  大多数煤炭企业对人力资源管理和开发投资不够重视,没有长期、全面的人力资源规划。总供给增长率超过实际需求增长率,出现隐性失业现象和流动现象“造成大量人才外流,且过剩。平庸的员工不仅能为企业增加利润,而且会影响企业的发展。煤炭企业是劳动密集型企业,虽然劳动力很多,但人力资源配置不合理,人才结构不合理。比如,矿井的生产生活保障部门有大量的工作人员,人满为患的情况十分严重,而一线矿工,特别是熟练工人的短缺,井中人员的比例非常高。不协调的在煤炭企业中,员工的整体教育水平不高,因此,技术人员有一定程度的技术人员,往往因为来自生产线的推广,无形中增加了煤矿企业安全生产的风险。现在煤炭企业正在转向“以煤为主,兼营发电、焦化、建筑、商贸、运输等非煤产品综合企业”。

  3.缺乏人文关怀,缺乏合理的绩效考评工作

  煤炭企业往往只注重如何提高企业的效率,缺乏对员工的关注和尊重。许多煤炭企业只单方面认为员工的健康和及时体检是人文关怀,但没有意识到员工对企业生存和发展的重要性。真正的人文关怀不仅是物质上的关怀,还需要在实际行动中帮助员工在雪地里寻求帮助,了解他们的心理需求和情绪变化,及时帮助他们渡过难关。煤炭企业人文关怀的缺失也体现在考核和激励工作上。许多煤炭企业在评估工作中,很难做到公平、公正、激励机制也存在各种缺陷。随着经济的发展,煤炭企业的总体工资水平有所提高,但员工没有受到这种积极激励的激励。

  二、如何强化人力资源管理

  作为煤炭企业该如何结合自身实际,在尊重知识、善用人才的前提下,采取相应的考核办法和具体的管理措施,来加强对人力资源的开发与管理,最大限度地发挥出职工的内在潜能,并努力使其成为助推煤炭企业发展强劲动力,笔者认为,应该从以下几个方面入手。

  1.树立动态的用人制度

  制度要素是影响人力资源管理方式和程度最为重要的要素。要树立与现代企业制度相顺应的用人制度,重点处理“管理人员能上能下,人员能进能出”的问题。

  (1)树立公平竞岗制度。公平竞岗是给人才一个按业绩和效果择优上岗的对等竞争时机。因而可对局部空缺的岗位推行公开竞聘制和竞薪制相分离。完善测试方法,重点考才能、考潜质、考岗位顺应度,试题以活题和理论应用题为主,不考简单记忆和纯理论性问题;完善面试关,采用“指导理论模仿”、“无指导小组讨论”等方式,力图科学合理,为踏实肯干、有不学无术的人搭建发挥才气的平台,努力确保“干得好的考的好”。

  (2)树立末位淘汰制度。对管理人员定期停止绩效评价,实行淘汰制和诫免制。理论证明当员工身处于公平竞争环境,就会主动发掘本身潜力,越干越有劲,企业就有活力生机,因而要对管理人员实行职务“能上能下”动态管理制度,对管理人员、技术人员和技术工人实行“评聘分开、竞争上岗、按需聘用”制度,坚持有一定比例的人员落聘或低聘,从而防止企业用人制度呈现职务“一上定终生”,职称“一聘定终生”,促进企业员工素质与群体素质的谐和开展。

  2.树立奖优罚劣的分配制度

  坚持“效率优先、统筹公平”,健全“以人为本”的薪酬鼓励制度,树立有利于人才脱颖而出、人尽其才的收入分配制度,完成员工劳动报酬和奉献相顺应、收入能多能少的机制。

  (1)树立鼓励的薪酬制度。把个人的工作义务、工作风险和工作奉献分离起来。第一对企业中高层运营管理人员实行年薪制,依据职责、风险、运营业绩大小肯定薪酬程度,合理拉开与普通员工的薪酬差距;第二树立重业绩、重奉献,向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。对关键性管理、技术岗位实行业绩考核与岗位竞争的薪酬制度,恰当拉开技术人员之间的收入程度,真正完成“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才鼓励机制,使人才的价值得到充沛表现;第三对普通员工实行技艺导向型和工作导向型的岗位工资制度,做到以岗定薪,岗变薪变;第四是对一些可计量的工作岗位尽量实行计件工资,多劳多得。

  (2)改动收入分配构造。薪酬、福利是现阶段的主要分配制度。薪酬、福利包括劳动报酬、文化文娱、进修学习、医疗保健、劳动维护、年终奖励、家眷安顿等。企业可针对不同人选择不同的鼓励方式,变革分配鼓励机制,实行岗位管理工资制度和职称管理工资制度相分离,在煤炭企业设置总工程师、副总工程师、首席工程师等薪酬体系,实行多元化的分配,以稳住优秀人才和技术主干。对一些活动性较大的岗位可实行一定比例的提留,以稳定员工队伍。

  3.建设以人为本的企业文化

  企业文化经常被忽视,但是它的作用却不容小觑,企业文化可以帮助企业树立良好的企业形象。一个良好的企业形象是企业的软实力,也是企业市场竞争力的重要因素,更是一个企业吸引人才的至关重要的因素。煤炭企业文化建设主要拘泥于传统的文体活动上,只有形式的口号,而没有真正在员工的价值理念中扎根,也不能增强员工对企业的归属感和共同实现企业目标的工作积极性。究其原因,主要是其企业文化没有真正体现个人的意愿,没有把个人目标和企业目标相结合。

  因此,煤炭企业要建立一个以人为本的企业文化,首先应把人的因素摆在企业管理的突出位置,围绕“实实在在为职工谋福利、发展依靠职工、发展为了职工”的理念,建设企业文化,不仅注重维护员工的物质利益,也要关注员工的个人发展,更要体现出应有的人文关怀,满足员工对安全感、认同感、被尊重感的需求。其次,吸引员工参与企业文化的民主管理,一定要及时同员工进行有效沟通,开展合理化建议和自主管理活动等形式,增强员工的士气,加强企业凝聚力。最后,在企业内部创造和谐的工作环境,为职工建立“快乐工作”的环境,充分发挥各自的聪明才智,为企业创造出更高的业绩。(作者:张梦 单位:河南省豫西建设工程有限责任公司)

(责任编辑:王慧)

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