酒类经销商需明确自身核心竞争力

　　“经销商要‘保’什么”这一主题，其实就是在提醒经销商，要清晰地提炼出自己的核心竞争力到底是什么！

　　笔者长期保持着对各类经销商的深度观察，伴随着行业的调整、白酒消费群体的变革、电商的逐渐成熟以及各种基于移动互联而崛起的平台的发展，笔者曾经一度悲观地认为经销商群体将会在10年甚至更短时间内消失。这种判断是基于垂直分销体系和社会化分销体系的建立将会改变消费者的购物习惯，当消费者的购买习惯和支付习惯彻底改变后，那么传统经销商的空间也就不存在了。

　　但通过调研以及与一些经销商的深度沟通后，我逐渐改变了之前的观点，并对经销商核心竞争力的理解与解释有了更多实例佐证。“经销商要‘保’什么”这一主题，其实就是在提醒经销商，要清晰地提炼出自己的核心竞争力到底是什么！

　　过半经销商认为自己的生存发展空间正在缩小

　　笔者最近在中国酒业第一社交互动平台“酒说”上发起了一次“经销商生存现状”大调查，参与问卷调查的经销商超过900人。调查结果显示，有53.15%的经销商认为“经销商的发展空间变得越来越小了”，他们认为电商、微商以及很多新平台的出现让自己变得焦虑。

　　笔者分析认为，电商也好，微商也好，它们均作为酒水的一个销售渠道而兴起，对于酒企而言，多一个渠道多一种分销方式，产品都是出自厂家，只是通过不同的途径送到消费者手中，总体的销量不会因新模式的出现而产生影响，受影响的是价格。而对于经销商则不同，经销商本身就是分销渠道之一，多出现一个渠道，就会挤压原有渠道，对经销商的业绩造成很大影响。因此就会造成伴随新模式的出现，经销商的发展空间越来越小的现状。

　　此外，调查还显示，64.83%的经销商认为对行业充满信心，33.79%的经销商表示信心不是很足，如果行业长时间不见好转，自己可能会离开白酒行业。当调查者被问及“你觉得白酒行业的本轮调整结束了吗”时，超过80%的经销商表示本轮行业调整尚未结束，需要2～3年，甚至更长的时间。由此可见，从经销商层面来看，本轮行业调整还尚未结束，经销商仍在努力探索转型之路，去拓宽自己的发展空间。

　　业绩增长的经销商有哪些共性？

　　在笔者发起的调查中，将“业绩增长的经销商有哪些共性”作为一个重要题目。参与调研的900名经销商中，31.25%的经销商表示企业业绩处于增长状态；43.75%经销商的业绩处于下滑状态；而有25.52%的经销商处于业绩持平状态。

　　当问及增长原因时，得票最高的回答是“原来基础打得好，培育多年的产品开始放量”，占比44.44%；排名并列第二的回答是“代理了新产品”和“开拓了新渠道（如开发宴席市场、开拓流通网点、搞定商超等）”，占比分别为37.78%；排名并列第三的回答是“开拓了新客户”和“创新运营模式”，分别占比35.56%。笔者在之后的深度调研中发现，经销商所指的“原来的基础”主要是指分销网络的广度和与分销客户的客情关系，也就是说，增长的主要动力仍然来自传统渠道。踏踏实实做渠道，注重培育长线产品的经销商依然有增长空间。而经销商提到的“创新运营模式”，笔者在后续的调研中也了解到，主要包括两方面内容：第一，跨界合作，其本质还是商务团购，通过合作、置换资源的方式向各类企业销售了很多酒。第二，开通微信营销、支付及配送业务，扩大了服务人群和范围，从而增加了收入。

　　笔者认为，在当前行业环境下，能够让经销商业绩增长的动力都是值得经销商关注和深度了解的。

　　经销商妻“保”的是这些核心竞争力

　　综合上文中的论述，笔者认为，由于产品过剩、消费紧缩等宏观环境原因，整体来说，经销商群体的空间是在缩小的，但能够将核心竞争力发挥到极致的经销商个人仍然大有空间可以作为。笔者认为，经销商应该牢牢抓住的核心竞争力包括以下几个方面。

　　第一，基础渠道网络。

　　“基础渠道网络什么时候都不能丢！”这是西安智德通品牌推广营销有限公司董事长王延安的活，众所周知，西凤6年、西凤15年是行业内极致大单品的典范，且畅销多年。在问及西凤6年、西凤15年“常青”的经验时，王延安强调的是传统渠道的价值。王延安这样说道：“酒类经营中什么是基础？对于产品而言，品质是基础，对于市场而言，渠道是基础。渠道建设很重要，2014年公司最卓有成效的工作就是三大基础渠道网络建设，即：全省销售网络建设工程、西安市金牌示范店建设工程以及千家销售末端建设工程。正是基于这种战略，智德通于陕西省内市场新开辟了1308个乡镇网络；在西安商超渠道搭建完成531个示范店网点；并通过拓展部完成1100余家末端网点的搭建。”

　　其实，基础渠道网络承载的消费容量是巨大的，因此其价值是不容小觑的！

　　第二，与厂家沟通、建议过程中的主动权。

　　经销商与厂家的沟通是否顺畅，决定着经销商经营的效率。举个例子，经销商了解渠道的需求，而销售政策的制定者是厂家，如果经销商与厂家的沟通是顺畅的，那么从政策的制定、调整到政策的落地都会非常有效率，对于经销商来说，效率就意味着能够争夺更多的终端和市场。

　　经销商要想掌握这种主动权，有三个办法。第一个，最简单也最有效：用业绩说话！争取成为企业扶植的样本市场，这样的话，厂家会主动分拨精力与资源的。第二个方法是“行动在厂家之前”，比如厂家都会定期召开经销商座谈会，宣贯企业最近的工作重点和指导思想，有心的经销商会对企业政策和指导思想上的变化非常敏感，并将企业重点推进的改革结合自己的具体情况进行实践，凭借“主动的行为”赢得厂家的重视，并最终掌握主动权。第三个方法是拉近与公司高层领导的关系，聊得多了，自然会潜移默化地传递一些信息。

　　由此引申开来看，“参股上游企业”是经销商增强抗风险能力和核心竞争力的一条有效路径。为什么经销商一直处于弱势地位？因为经销商没有掌握产品的生产权，也不能享受品牌带来的溢价，因此处于市场一线的经销商会被各种因素所影响。而厂家则不同，厂家处于产业链的上游，拥有产品和品牌，因此其抗风险能力很强。经销商的优势在于渠道资源，如果能够参股上游企业，参与产品的生产和品牌的建设，逐渐打通产业链，那么经销商的根基才是稳固的。当然，参股上游企业的难度和门槛都很高，但也不失为经销商为之努力、奋斗的一条路径。

　　第三，多元化的品类结构。

　　浙江商源集团董事长朱跃明曾表示：“以前酒类销售以厂家为主导，厂家生产什么，经销商卖什么，消费者就喝什么。后来由渠道主导，而现在则是消费者主导的时代，特别是近几年互联网的出现和发展，更加凸显了消费者的主导作用。消费者的需求是多样化的，因此这势必会倒逼渠道进行品类多样化的转型。因此，未来很长一段时间内，品类结构多元化是经销商发展的一大趋势。”多元化的品类结构也因此成为经销商争取更大发展空间的有力工具。

　　第四，对消费者“一步到位”的能力。

　　移动互联的发展是整个社会的大趋势，就目前来看，将其定位为某种技术手段或者网络平台都已显狭隘，其可能是推动未来商业模式形态发生变化的动力源。就目前酒水行业的互联化程度来看，是相对保守和落后的。“尽量地缩短经销链条，去中间化，实现对消费者的‘一步到位’”，这是移动互联思维对酒业的启示。此外，互联网讲究“最后一公里”的概念，强化点对点的专属性服务，就这一点来看，很多酒商对于一些重要的VIP客户早就实现了“一对一”的眼务，而现在则需要更加细致、更加精准地“做好、做足”。

　　一直以来，经销商的核心价值就在于其比厂家更靠近终端、靠近当地消费者，伴随着厂家扁平化程度的加深，一部分未能抓牢终端的经销商被洗牌出局，但那些与终端有着高强度的经销商发展得还可以。所以，经销商要想强化自己的核心价值，很简单，继续掌控终端。以前，经销商掌控终端用的是品牌，用畅销品牌带来的利润“牵”着终端走。而现在，这招不灵了，经销商需要用服务、工具为终端既“开源”又“节流”，才能再笼住他们的心。笔者了解到山东的一名经销商就是看清楚了经销商的这一核心价值，于是，整合自己的资源搭建了一个供应平台，该经销商整合了当地的物流网络，吸引终端入驻该平台，终端借助该物流网络配送将极大节省物流成本，经销商以此将终端整合在自己旗下，这也是酒商强化核心价值的一个方向。