映象财经

　　映象网讯 日前有媒体报道，美国银行、花旗和摩根大通自去年三季度以来，已关闭389个网点。花旗银行的报告首次提出“UBER时刻”这一称谓，认为银行的UBER时刻即将到来，即银行的实体网点将被淘汰，移动设备将成为客户和银行之间主要的沟通中介。 

　　互联网对实体的冲击早已成为事实，但在中国，花旗报告中银行网点大量关闭的UBER时刻在现实中并没有出现。在此背景下、在商业银行经营中，对于物理网点该如何定位，却已经不得不考虑。作为网点数量与国有商业银行比较相距甚远的股份制商业银行，又该如何面对“银行UBER时刻”？ 

　　“智能化改造只是网点转型中的一个方面，我们的网点转型要以切实提升客户体验、提高网点产能和效益为最终目标，推动网点功能定位从‘交易结算中心’向‘综合化销售中心’转变，提高销售能力。不追求高大上，不搞单纯设备布放与装修改造，不贪大求洋，网点转型要分步实施，先易后难，先试点后推广，坚决不搞运动和一刀切。”对于光大银行网点转型，光大银行行长张金良这样说。 

　　“互联网新常态下传统网点面临着‘去功能化’的趋势，网点变革势在必行;新常态下银行面临利润压力，对网点投资回报以及单点经营效率提出更高要求。银行物理网点的转型，不仅是硬件和技术的转型，更是流程再造和人员整合。”对于银行网点转型的方向，光大银行有关负责人说。 

　　在此趋势和背景下，光大银行的网点转型从网点定位、网点服务功能转型和网点效能三个方面开始提升。 

　　网点定位：智能化、轻型化 

　　基于互联网背景下客户对网点依赖性降低，光大银行网点正在从“以满足客户金融服务需求”为中心向“以提升客户体验为中心”转变。其中，发展智能化网点是改善客户体验的重要选择。这种智能化的完成，基础是提高线下产品线上转化水平，实现客户的基本金融服务和交易通过线上完成；与此同时，进一步提高智能化设备的使用效率，提升智能化设备的客户体验，实现到网点客户的基本交易通过智能化设备解决，客户体验更加智能、便捷、高效；网点内部布局则以强化客户体验为主，突出光大特色的网点属性：网点厅堂布局上强化智能金融服务区和客户体验区的功能，使其成为满足客户基本交易服务、进行客户营销和客户体验的主要区域。 

　　在实现智能化定位的同时，光大银行另一个网点定位是轻型化。即网点面积大小要基于其周围目标客户资源，网点面积要差异化，网点要向面积相对较小、成本低的方向发展，减少在非核心客群的资源投入，节约成本。 

　　“社区银行就是网点轻型化的体现，我行社区银行布局在全国重要城市的中高端社区周围，面积以80-100平方米为主，通过对社区银行的精细管理，目前社区银行对全行对私存款的增量贡献达到30%以上，预计年内开业两年的社区银行有50%的网点实现营业利润盈利，这对全行网点轻型化发展进行了有益尝试。”光大银行有关人士说。 

　　网点服务：由交易结算中心向专业综合化业务平台转变 

　　银行网点在交易功能弱化后，需要将网点资源聚焦，释放网点内生动力，创造出更大价值。业务流程再造是网点转型成功的关键。为此，光大银行梳理柜台与厅堂之间、线上与线下之间的业务流程、服务流程、客户分层体系，通过流程变革培育光大银行另一核心竞争力。这种转变又从以下几方面实现： 

　　合理安排柜台和厅堂人员配置，增强厅堂服务和营销力量，通过建设和完善零售中高端客户分层服务体系契机，从网点客户服务分区、客户分层服务流程以及客户经理等级认证等方面，提高厅堂营销能力； 

　　建立线上线下协同机制，通过线上线下产品销售的统筹协调机制，产生联动效应； 

　　强化大数据挖掘和数据库营销，通过大数据技术和先进手段，提高线上客户向线下的转化，提升互联网金融客户的综合贡献； 

　　开展跨业合作，网点服务实现金融功能和非金融功能相结合，改变传统网点形象，形成光大银行个性化的网点特征，以此吸引客户。 

　　强化网点效能评价 提高网点投资回报率。 

　　网点作为银行产品销售和客户营销最重要渠道，要提高网点经营效率，提升网点投资回报率，光大银行的选择是，围绕“三个指标、三个到位”提高网点效能。 

　　建立网点效能评价体系，主要体现在三个关键指标上，即网均产能、户均价值和人均产能，三个指标体现了网点的规模、客户、人员的综合价值，可以全面衡量一个网点的综合经营效率。网点要提升三个关键指标，必须根据轻重缓急依次实现。实现路径则是做到“三个到位”：网均规模达标要到位、网点等级管理要到位、网点激励约束机制要到位。 

　　“走出去”：从“坐商”变“行商” 

　　“网点转型不仅要在智能化、轻型化定位下，通过流程梳理实现功能的转变，更重要的一个变化还是要‘走出去’，实现从‘坐商’到‘行商’的转变。”光大银行零售部相关人士表示。而要实现这种转变，光大银行制定了“四个走进”策略。 

　　“走进社区”：走进营业网点周边社区，与居民区物业联动，开展衣食住行、家庭客群、节日慰问等宣传活动，辐射周边2-3公里，从“客户上门”转为“宣传到家”。 

　　“走进企业”：走进对公企业单位，与财务、工会等联动，开展子女留学、理财规划、旅游海淘等宣传活动，通过公私联动，提升代发企业客户综合价值。 

　　“走进市场商圈”：走进网点周边的办公楼、市场商圈，与小企业和商户合作，布设pos机、发展特惠商户、提供小微或消费贷款、宣传私行尊享服务等，从“单一产品”转为“打包综合服务”。 

　　“走进互联网”：即用互联网思维做好网点经营，与线上互联网企业开展合作，通过O2O模式，充分发挥银行网点线下服务优势，在成功导入线上互联网客户的同时，为线下客户筛选、推荐高质量线上产品，积极配合客户日益提升的线上消费习惯，为客户提供更加全面、高效、便捷、优质的线上线下服务。 

　　与此同时，加强“厅堂营销”，将客户服务与营销实现有机结合；加强网点的团队建设，开展全行网点效能培训，建立网点导师制度，发挥示范效应。